БРИГА ЗА ЗАПОСЛЕНЕ У ХОТЕЛИЈЕРСТВУ КАО ПРИНЦИП МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

БРИГА ЗА ЗАПОСЛЕНЕ У ХОТЕЛИЈЕРСТВУ КАО ПРИНЦИП МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

Аутор: др Дуња Демировић, научни сарадник

Данас организације делују у окружењу које тражи другачије приступе, другачије начине мишљења и другачије структуре. Нови начини мишљења треба да редизајнирају системе како би људе ставили на прво место. Савремене организације се окрећу ка људским ресурсима.

Хотелијерство је радно интезивна делатност и рад запослених је критичан фактор успешности пословања одређеног хотела. Хотелско особље улаже своја знања, способности и таленат у припреми и пружању хотелских услуга – смештаја, хране, пића, рекреације, забаве и друго. Рад запослених је најважнији фактор квалитета пружених услуга што значи да особље неком хотелу даје идентитет или препознатљивост. Послови пружања услуга у хотелима су једни од ретких који се неће моћи у потпуности заменити машинама, јер претпостављају непосредан контакт запослених и госта. Запослени морају знати предвидети, препознати и понудити оно што гост жели и очекује – то је кључ пословног успеха хотела.

Схвативши да задовољан запослен значи и задовољан гост, све већи број организација се окреће ка својим запосленима, односно бризи о њима, јер и запослени имају своје потребе. Прави покретач сваког предузећа су његови запослени. Ендрју Карнеги, велики индустријалац, бизнисмен и филантроп, својевремено је рекао: „Одузмите ми моје фабрике, одузмите ми новац, само ми оставите моје људе… И за годину дана поново бићу милионер! Ако ми узмете људе, а оставите фабрике, оне ће зарасти у коров“.

Добар тим се дуго гради, а запослени представљају најважнији ресурс предузећа који, као и све друге ресурсе треба планирати, којим треба управљати и који треба контролисати.

Термин „људски ресурс“ говори о људима у организацијама. Када се менаџери укључе у активности везане за људске ресурсе, настојаће да олакшају сарадњу међу људима како би остварили стратегију и планове организације. Значај напора и активности менаџмента људских ресурса произилази из чињенице да су људи фактор који је заједнички за све организације: они су креатори организационих стратегија.

Успешне фирме обезбеђују свој развој користећи гесло: „кадрови пре профита“. Знање и радне способности кадрова представљају значајну активу за спољни бонитет савремених организација. У пословној политици модерних организација све више се истиче приоритет развоја кадрова и хумани однос према запосленима. Најзначајнији организациони ресурс не чини више опрема, технологија или новац, већ кадрови.

Запослени нису само један од најзначајнијих ресурса фирме. Они су такође најскупљи и најпроблематичнији ресурс. С обзиром да је значај људских ресурса све већи, управљање овим ресурсима се посматра као стратешки интерес организације којим се баве виши нивои менаџмента. Људски капитал представља укупну вредност људских ресурса организације. Успех савремене компаније не може се постићи без одговарајућих људских ресурса који располажу знањима, способностима и личним особинама примереним делатностима компаније, пословним циљевима и захтевима тржишта.

Експерти за људски капитал су предвидели у будућности дефицит вештина код људских ресурса који би донео штету конкурентској позицији организација уколико се не буде инвестирало више у људски капитал. Без људи и њихових потенцијала нема ни организације и њених успеха.

Сви кадрови у хотелијерству, без обзира који ниво менаџмента били или који ниво у извршењу неког задатка, називају се јединственим именом хотелијери, тј. појединац је хотелијер, то је особа која госту организује пружање хотелске услуге. Кадрови у хотелијерству морају у односу на друге кадрове у другим привредним гранама, имати следеће врлине:

– тежња да се удовољи жељама и потребама гостију,

– одговорност за пружену услугу којом ће се задовољити гост,

– поштење и осећај за правичност према пруженој услузи и задовољство које та   услуга мора пружити госту.

Кадрови у хотелијерству теже да задовоље потребе госта због којих је допутовао у угоститељски објекат или дестинацију. У односу на друге услужне гране, а посебно у односу на друге привредне гране, кадрови у хотелијерству морају бити:

– сталожени, реални, стабилни;

– продорни, тврдоглави и амбициозни;

– активни, полетни и увек добро информисани;

– друштвени и спонтани, увек спремни на сарадњу;

– самостални, ако треба и умерено цинични (позитивни);

– проницљиви, заокупљени собом, воле себе и свој изглед (никад нису нарцисоидни);

– увек уредни, прикладно обучени;

– практични, заокупљени животним проблемима, практични у решавању нерешивих проблема, сналажљиви у свим суитуацијама.

Кадрови у хотелијерству са својим посебностима у смислу општег образовања, знања и поседовања вештина из вербалне и невербалне комуникације, бонтона, знања страних језика, те знања припадајуће технологије којом се услужује гост, дижу сваког радника који ради у хотелијерству на нивое тражених облика образовања, а траже и одређено време прилагођавања и упознавања са посебностима хотела у којем ради.

Запослени у хотелским предузећима морају исказивати љубав према свом позиву, и то најпре кроз жељу за изванредношћу, али и путем свих ситних искорака из сета уобичајених активности на које путем наилазе.

Стручан кадар неће бити и нужно квалитетан у неподстицајној и неугодној средини, у којој су на снази несређени међуљудски односи и у којој је упитна формално-правна регулатива односа између послодавца и запосленог. Рецепционери, конобари, бармени и собарице и сами су креативци, визионари, стратези, специјални инжењери и лидери, и само такви живе бренд и као такви представљају хотел.

За постизање високог нивоа квалитета хотелских услуга, неопходна претпоставка је одвијање процеса одлучивања у складу с пословном визијом предузећа, односно на темељима сарадње, тимског рада и задовољства запослених, те захтевима и жељама гостију. Хотелски менаџмент се стога мора усредсредити на та питања. Како се већина услуга своди заправо на сусрете између људи – сусрете гостију с особљем и обрнуто, point of sale у хотелијерству и туризму су људски фактор и квалитет менаџмента. Вредности које у опхођењу с гостима показују хотелски радници, заправо су одраз вредности комуницирања менаџмента с особљем. Усмереност на госта, заправо претпоставља усмереност менаџмента на сараднике. Мотивисање сарадника на усмереност према госту, и на пружање изврсне услуге, почива пре свега на давању значаја том истом сараднику, његовом радном месту и важности његовог понашања за предузеће у целини.

Из перспективе руководиоца, појам „госта“ треба проширити и на оне од којих нема директно и зараде. Данас постоје две врсте гостију: интерни и екстерни. „Интерни“ су запослени у хотелу, а „екстерни“ они који долазе и плаћају за свој боравак. Савремена филозофија каже да екстерни гости могу да буду задовољни само онда када су интерни гости задовољни. Запослени у хотелу су приоритетни гости. „Не можете имати срећног госта ако немате срећне запослене.“

Менаџмент је дужан да концепт фирме првенствено пренесе својим људима, како би га они пропагирали. Ј.W. Мариот, председник Мариот корпорације каже: „Систем, метод и политика наше куће морају првенствено да служе људима који служе госте.“, и „Брините о својим запосленима и они ће бринути о вашим гостима.“ Ова врста „бриге“ се не односи само на повишицу и друге врсте материјалне добити, него на поступање према њима као према гостима.

Брига о запосленима спада у сферу корпоративне друштвене одговорности. Такође је садржана у међународним стандардима квалитета (ИСО), који налажу да „лидер мора да креира амбијент који охрабрује сараднике да достигну циљеве организације“.

Хал Росенблaт, власник велике туристичке агенције, је шокирао свет маркетинга својом књигом “Потрошач је на другом месту“. На првом месту су запослени. Ово се поготово односи на услуге, јер услужни бизнис укључује интензиван контакт између људи. “Наши људи (запослени) су моја прва линија потрошача“ (Анита Родик, оснивач „The Body Shop“-a). Тиме што запослене гледа као потрошаче, она покушава да их разуме и да изађе у сусрет њиховим потребама.

Запослени, као и потрошачи имају своје потребе. Важно је истаћи да су неки запослени, пре свега услужно особље, често на првој линији „фронта“ односно у директном контакту са потрошачима. Обично ће на њихова леђа пасти терет да смире незадовољног потрошача. Ниво стреса за запослене у оваквим ситуацијама може бити изузетно висок и зато је битно да у организацији постоји систем бриге. Што више бриге менаџмент покаже за своје запослене, то ће запсослени више бринути и за своје потрошаче. Ако се према радницима односи промишљено, искрено и поштено, велике су шансе да ће исти однос бити и према потрошачима. Организација која је пуно уложила у своје људе не може дозволити да их тек тако изгуби. Брига о запосленима може бити мали напор који ће се веома исплатити.

Примери бриге о запосленима у хотелијерству и другим индустријама

„Џин“ Интернета – Google –  у свету је познат као шампион бриге за благостање запослених. У „Googleplex“-у у калифорнијском месту Mountain View међу канцеларијама су терени за одбојку, базен, столови за масажу, теретане, сале за јогу и плес… Популарни сајт Твитер има посебан тим чији је задатак да запослени буду срећни.

Широк осмех и љубазност постали су императив. Тако је за локалне раднике у једном програму УСАИД-а организовано вежбање љубазности кроз игру „Погоди ко је твој анђео“. Свако од запослених извукао је цедуљу са именом особе према којој је морао да буде љубазан месец дана. Циљ је, међутим, био да та особа не открије свог „анђела“, што сваког тера да према сваком стално буде љубазан.

Са друге стране, претерано крута правила могу да се врате као бумеранг. Када је амерички малопродајни ланац „Волмарт“ ушао на немачко тржиште, забранио је емотивне везе између запослених и покушао свима да „залепи“ осмех од увета до увета. То је изазвало велики отпор и све се завршило његовим неславним повлачењем из ове земље 2006. године.

У жељи да ојачају тимски дух или поправе расположење запослених, поједине фирме ангажују и агенције које се баве организацијом едукативних или забавних програма. И такмичење које понекад личи на дечје игре изненађујуће је делотворно. Ово пружа прилику да радници који су, условно речено, у другом плану, покажу неку врсту квалитета. Неретко се дешава да после оваквих програма дође до промене улога у оквиру тима.

Два примера која показују колико се обраћа пажња на потребе запослених су у хотелима „Marriot“ и „Choice”. Под руководством Доне Клајн, директорице задужене за Радне и Породичне програме у „Marriot“  хотелу, направљен је велики објекат за чување деце како би се изашло у сусрет скоро 2.000 запослених. Овај непрофитни конзорцијум је описан као породични услужни центар, а његове функције укључују обуку на компјутерима, поделу оброка, разне справе за децу, часове аеробика за родитеље и децу.

Управа „Choice” хотела паушално плаћа трошкове путовања која се односе на посету чланова породице уколико су они остали код куће, а запослени раде у иностранству. Такође, дозвољава се стално запосленима да узму одсуство са посла чак и након 30 дана од дана потписивања радног уговора.

У пословној филозофији сваке земље и компаније (посебно у услугама, дакле и у туристичком и хотелијерском сектору), једно од средишњих места заузима људски фактор. Добро одабрани, обучени, обавештени и мотивисани запослени се сматрају условом опстанка и напредовања модерних компанија, те је главна улога менаџера за људске ресурсе да својим ангажовањем доприносе повећању продуктивности запослених, а самим тим и квалитета производа и услуга.

Амбијент савремене организације тражи стално учење, прилагођавање и иновирање, самосталност, одговорност, саморазвој и спремност на преузимање ризика. Зато људи, а не технологија и структура, чине организацију успешном. Схвативши то, запослени у врхунском светском хотелијерству бивају неговани од стране послодавца на исти начин на који они воде бригу о својим гостима, јер људски капитал је једино преимућство хотела у свеприсутној немилосрдној борби за новац и превласт на тржишту. Што организација покаже више бриге за своје запослене, више ће бринути и за своје потрошаче. Ако се према радницима односи промишљено, искрено и поштено, велике су шансе да ће исти однос бити и према потрошачима. Запослени који су задовољни на свом радном месту имају већи праг толеранције на фрустрације, отворени су за промене, иницирање властитих идеја и сарадњу.

Људски фактор је тај који услугу обележава и даје јој обележје различитости у односу на конкуренцију. За успех је неопходно да запослени у хотелу буду уиграна екипа, у којој сваки појединац зна одиграти своју посебну улогу, с тим да, у крајњој линији, тај тим делује хармонично, уиграно и  квалитетно.